焦素紅：福源品牌路上開出的“鏗鏘玫瑰”

——記鄭州福源動物藥業有限公司的副總裁焦素紅

“品牌化”是（shì）焦總在這次采訪中提到最多的（de）一個詞語。福源的品牌化戰略已（yǐ）然（rán）開啟，從董事長（zhǎng）到高（gāo）管，再到團隊所（suǒ）有成員的（de）行動方式都（dōu）發生了調整（zhěng）。作為“上傳下達”的咽（yān）喉崗位，她需要重新梳理自己在品牌化進程中的工作要領。焦總提到：定位——給自身崗位定責，給企業品牌（pái）定位。

1、企業發展所賦予的崗位新職責

作為企業副（fù）總（zǒng）裁，焦總很清楚，“抓大放小（xiǎo）”並不是簡單的做好營銷管理即可，更重要的（de）是方向——把握住市場（chǎng）調配以及團隊建設的整（zhěng）體風向標。因此，一方麵（miàn）是親下市場，另一方（fāng）麵則是係（xì）統的市場調研數（shù）據，這些都成為焦總的評判標準（zhǔn）。她將自身的工作歸結為四點：

第一（yī），對市場高度的洞察力。企業在做產品或做服務時，首先要了解市場（chǎng）的變化，否則戰略規（guī）劃和決策就會很困難，甚至是不切實（shí）際的。滿足客戶的需求、市場的（de）需（xū）求，這才是企業發展的基（jī）礎。

第二，保持理性，而非經驗主義。整個市場瞬息萬變，憑經驗隻能吃大虧。

打造一支精兵強將的團隊。企業以前是人海戰術，而現在市場變了，要求的則是一個（gè）精益求精的鐵軍。這幾年經濟形勢變（biàn）化讓實體企業經（jīng）營變得越來越困難，人員成本、管理成本成為製約企業發展（zhǎn）非常重要的因素。因此，人才或者說團隊的建設是企業發（fā）展最重要的戰略。

第四，對企業品牌的定位——這是最關（guān）鍵的一點，也是（shì）行業發展新（xīn）時期賦（fù）予高管的新職責。定位，最重要的是切（qiē）合實際，同（tóng）時結合公（gōng）司具體情況做出方向規劃。沒有定位思維、沒有品牌（pái）戰略，猶如茫茫大海上行舟（zhōu），飄飄蕩蕩、無波無瀾。

那麽，福源的品牌又是如（rú）何定位的（de）呢？
      2、定（dìng）位——福（fú）源的發展路徑（jìng）

2016年8月，公司組織高管和企業核心客戶去蒙牛參觀學習。“蒙牛前期一直是私營企業，而伊利一直是國營企業。從伊利走出來創建（jiàn）蒙牛的牛根生，當時根本（běn）無法與伊利相提並論。但他有策略：首先要對蒙牛精準（zhǔn）定位，否則在伊（yī）利壟斷的環（huán）境下無法實現突圍。所以，當時蒙牛定位——在奶製品行業，伊（yī）利第一，蒙牛第二（èr）。在《定（dìng）位》一書中，特（tè）勞特講到（dào）‘關（guān）聯定位’，即盡早占據第二位置並向第（dì）一位置發起衝（chōng）擊。於是，蒙牛借力在市場（chǎng）上越來越好，直至超越伊利，成為行業老大。”焦總講到。

前（qián）段時間，焦總和另兩位高管專門學習《特（tè）勞特定位課程》，對焦總啟發很大。回來後，高層對福源的品牌進行（háng）了重（chóng）新梳理，尤其是一些產品的定位。這個企業的代表作是什麽？或者說，當（dāng）大家提起福源時，腦海中清晰的（de）迸發出的亮點是什麽？這恰是福源要向市場（chǎng）展示清楚的——

第一，以（yǐ）原料起家是福源生存的（de）根基。因（yīn）此，首先確定的單（dān）品就是銷量最大的（de）磺胺氯吡嗪鈉，它是福源原（yuán）料品牌的代表作；

第二，作為動保企業（yè）的福源認為，產品贏天下，科研是核心（xīn）。因此，福源將專（zhuān）利抗生素產品“蘇可樂”作為其（qí）重點（diǎn）單品；
      第三，市（shì）場走量產品——黑猛士。消毒劑是（shì）養殖場（chǎng）的必備產品，而行（háng）業內公認的最佳動物專用消毒劑為派斯德。所以，福源講道，“消毒劑兩大品牌，派（pài）斯德和（hé）黑猛士”。這是模仿蒙牛的（de）“關聯定位”，緊隨行業第一。

“當然，這是品牌傳播策略，具體（tǐ）的市場操作我們有（yǒu）自己的開發模（mó）式。”焦總認為，做企業就是做品牌（pái），當前的市場再也不（bú）是那種“貨真價實即可被接受”的時代了；誰家不是好（hǎo）產品，用戶為什麽接受福源的產品？品牌太重要了！“所以，福源（yuán）才要在新的市場（chǎng）階段（duàn）重新梳理品牌定位。因此，當前企（qǐ）業最重要的任務就是強化品牌。”

二、營銷變革：以品（pǐn）牌撬（qiào）開大（dà）客戶（hù）的市場（chǎng）

品牌究竟對企業的作用在哪裏（lǐ）？從長遠（yuǎn）來說，是企業基業長青的推動力；而（ér）從最直接的市場營銷來看，品牌（pái）是大客戶的敲門磚。

1、大客戶開發係統性思維的（de）確立過程

從2005年進入福源動保到如今，焦總可以說看盡了動保市場的變革，也曆（lì）經了福源在市場推動下的轉型升級。福源從2010年就開始著手進（jìn）行養殖公司的開拓，雖然當時客戶群體仍以經銷商為主；“當時福源實行人海戰術，以提高市場占有率為目的，分公司數量高達20多家。而現在，市場發生了變化，從剛開始的散養到現在的規模化養殖，不能再單一依靠經銷商。所以，福源確（què）定市（shì）場戰略就是，集中優勢兵（bīng）力做集團、做養殖公司。怎麽做（zuò）？從內來講，需要一支精兵強將的團隊協作開（kāi）發；從外部（bù）來講，如果企業的品牌沒有一定影響力的話（huà），做（zuò）集團公司是非常困難的。”焦總坦言，福源在大客戶開發（fā）模式上經曆了很多的探索，包括成立大客戶（hù）部、成立養殖公司開發（fā）團隊等等，諸多原因效果不甚理想；而真正探索成型則是在2016年，在經驗積累中大客戶開發團隊建設已經（jīng）初具（jù）規模（mó），建立公關部，開始了大客戶的品牌公關之旅。換句話說，以前福源的大客戶開發沒有形成團隊、沒有形成係統（tǒng）、沒有形成合力；而如今，福源（yuán）開始以正規（guī）軍+品牌之盾的形式，向大客戶發起衝擊。

2、“兩步走”大客戶（hù）開發戰（zhàn）略

第一，做集團最重要的是團隊（duì）。這個團隊（duì）需（xū）要（yào）由精兵強將組成，包括公關能力、協作能力、產品知識、服務能力以（yǐ）及對行業的精準判斷能力等等。與企業打交（jiāo）道和與養殖戶打交道方式是完全不同的，這考驗的是企業品牌、團隊修養，可想而知，這支團隊的能力該有多（duō）強！而哪個企業真正建立起這樣的團隊，那（nà）就真正掌握（wò）了與（yǔ）集團打交道的秘訣。

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